বাংলাদেশে ২০ থেকে ১৫০ জন কর্মীর বেশিরভাগ কোম্পানির মালিককে জিজ্ঞেস করুন সবশেষ পারফরম্যান্স রিভিউ কবে হয়েছিল, দুটোর একটা উত্তর পাবেন। হয় “আমরা আসলে ওসব করি না”, নয়তো একটু থেমে “গতবছর কোনো এক সময়, মনে হয়”। এটা মালিকের দোষ না। এমনটাই হয় যখন নিয়োগ, পেরোল, আর ক্লায়েন্টের জরুরি ঝামেলা সামলাতেই পুরো সময় চলে যায়, আর রিভিউ “আগামী কোয়ার্টার” বলে পিছিয়ে যেতে যেতে সেই আগামী কোয়ার্টার আর কখনো আসে না।
ছোট টিম কেন রিভিউ এড়িয়ে যায়, বা লোক দেখানো করে
সবসময় দুই ধরনের সমস্যা দেখা যায়, আর দুটোই একই জায়গা থেকে আসে।
প্রথমটা হলো, যে টিম রিভিউ একদমই করে না। ইনক্রিমেন্ট আর প্রমোশন হয় কে চেয়েছে, কে সবচেয়ে বেশিদিন ধরে আছে, বা মালিক কাকে পছন্দ করেন তার ভিত্তিতে, আর সবাই চুপচাপ এটা জানেন। কেউ প্রক্রিয়াটার দায়িত্ব নেয় না, তাই এটা আসলে নেইই।
দ্বিতীয়টা নিজের মতো করে আরও খারাপ: যে টিম বছরে একবার রিভিউ করে, আর প্রতিটা মানুষই ৫ এর মধ্যে ৪ পান। ম্যানেজাররা নিরাপদ, মাঝামাঝি নম্বর দেন, কারণ সত্যিকারের কম রেটিং দিলে এমন একটা কথোপকথনে যেতে হয় যা কেউ চান না, আর সত্যিকারের ভালো রেটিং দিলে এমন একটা ইনক্রিমেন্টের প্রত্যাশা তৈরি হয় যার জন্য বাজেট রাখা নেই। ফলে সবাই একই আরামদায়ক মাঝামাঝি জায়গায় পৌঁছান, রিভিউটা বিশ মিনিটেই শেষ, আর কিছুই পাল্টায় না। কর্মীরা এটা ধরতে পারেন। বছরে আসলে কী হয়েছে তার সাথে সম্পর্কহীন একই স্কোর দেওয়া মানে সেটা ফিডব্যাক না, স্রেফ একটা নিয়ম যা মানুষ সহ্য করে যান।
দুটো প্যাটার্নের গোড়ার কারণ একই: রিভিউকে দাঁড় করানোর মতো কোনো কাঠামোই কেউ বানায়নি। “সবাই ৪ পেয়েছে” এই সমস্যা ম্যানেজারদের আরেকটু সাহসী হতে বলে সমাধান হয় না। সমাধান হয় তাদের হাতে রেট করার মতো কিছু নির্দিষ্ট জিনিস তুলে দিলে।
একটা রিভিউ সাইকেলে আসলে কী কী লাগে
তিনটা জিনিস, এই ক্রমে, আর এদের যেকোনো একটা বাদ দিলেই বেশিরভাগ ঘরোয়াভাবে বানানো রিভিউ প্রক্রিয়া ব্যর্থ হয়।
তুলনা করার মতো কিছু। সময়কালের শুরুতে ঠিক করা গোল ছাড়া রিভিউ আসলে রিভিউ না, পরে তৈরি করা একটা মতামত মাত্র। জানুয়ারিতে কেউ যদি লিখেই না রাখেন “ভালো” মানে কী, তাহলে ডিসেম্বরে কাউকে রেট করা মানে সাম্প্রতিক সবচেয়ে জোরালো ছাপ কার ছিল সেটাই মনে করা।
অর্থবহ একটা রেটিং স্কেল। “এই বছর তার কাজ কেমন হলো” এই প্রশ্নের কাজের মতো উত্তর তখনই পাওয়া যায় যখন এর পেছনে একটা নির্দিষ্ট স্কেল থাকে, আর সেই স্কেলের লেবেলগুলো প্রতিটা ম্যানেজারের কাছে একই অর্থ বহন করে। সেলস টিমের ম্যানেজার লিখুন বা ফিন্যান্স টিমের, ৩ মানে সবার কাছেই একই মানের পারফরম্যান্স বোঝাতে হবে।
ক্যালিব্রেশন। এই আকারের কোম্পানিতে প্রায় কেউই এই জিনিসের নাম শোনেননি, অথচ এটাই “সবাই ৪” সমস্যাটা আসলেই সমাধান করে। ক্যালিব্রেশন হলো এমন একটা সেশন যেখানে এইচআর সব ম্যানেজারের সাথে বসে সব রেটিং পাশাপাশি রেখে দেখেন: আপনার দেওয়া ৪ আর তার দেওয়া ৪ কি আসলে একই জিনিস বোঝায়? বেশিরভাগ সময় বোঝায় না। এক ম্যানেজার হয়তো সংঘাত এড়াতে উদারভাবে নম্বর দেন, আরেকজন হয়তো কড়াভাবে দেন কারণ তার মনে হয় এটাই “উঁচু মান”। ক্যালিব্রেশন ছাড়া এই দুই ম্যানেজারের টিম আসলে সম্পূর্ণ ভিন্ন দুই স্কেলে বিচার হচ্ছে, অথচ সবাই ধরে নিচ্ছেন এটা ন্যায্য।
ক্যালিব্রেশন মানে জোর করে একটা কার্ভে বসিয়ে কাউকে কম নম্বর দিতে বাধ্য করা না। এর মানে হলো স্কেলটা সবখানে সমানভাবে প্রয়োগ হচ্ছে কি না তা নিশ্চিত করা, যাতে একটা রেটিং আসলে পারফরম্যান্স বোঝায়, কোন ম্যানেজার সেটা দিয়েছেন তা না।
সব ভূমিকার জন্য এতসব লাগে না। একজন জুনিয়র কর্মীর জন্য সেলফ, পিয়ার, আপওয়ার্ড, ম্যানেজার আর ক্যালিব্রেশন, সবকিছু চালানো একটা ২৫ জনের কোম্পানির জন্য মানুষ সামলানোর চেয়ে ফর্ম ভরাতেই বেশি সময় চলে যাওয়া। যে ফেজগুলো বেছে নেবেন সেগুলো পুরো কোম্পানি জুড়ে ওই সাইকেলে একইরকম থাকাটাই বেশি জরুরি, নইলে পরে এক টিমের ফলাফলের সাথে আরেক টিমের তুলনা করাটাই অর্থহীন হয়ে যায়।
রিভিউটাই যেন একমাত্র ফিডব্যাক না হয়
একটা আনুষ্ঠানিক রিভিউর, ভালোভাবে চালানো হলেও, একটা কাঠামোগত সমস্যা আছে: এটাই প্রায়ই একজন কর্মীর একমাত্র সত্যিকারের ফিডব্যাক মুহূর্ত, আর এটা যে কাজের কথা বলছে তার থেকে মাসের পর মাস দূরে ঘটে। মার্চ মাসে কেউ উল্লেখ করার মতো কিছু করলে, তিনি এটা নিয়ে কিছু শুনলেও শুনবেন ডিসেম্বরের রিভিউতে, ততদিনে দুজনের কারো কাছেই আর বিস্তারিত মনে থাকে না।
সমাধান আরও বেশি আনুষ্ঠানিক রিভিউ না, বরং মানুষকে এমন একটা উপায় দেওয়া যাতে ভালো কাজ ঘটার সাথে সাথেই স্বীকৃতি পায়। কোনো সহকর্মীর হয়ে কাজ সামলে দেওয়ার পর একটা ছোট ধন্যবাদ, একটা রিপোর্ট সত্যিই ভালো হয়েছে সেটা ম্যানেজারের নজরে আনা, টাইট ডেডলাইনে সাহায্য পাওয়ার কথা কোনো সহকর্মীর তুলে ধরা। এসবের কোনোটার জন্যই রেটিং স্কেল লাগে না। শুধু এটা চোখে পড়ার মতো আর সহজে দেওয়ার মতো হতে হবে, যাতে বার্ষিক রিভিউটা এমন একটা বছরের সারসংক্ষেপ হয় যেটা সম্পর্কে মানুষের আগে থেকেই একটা ধারণা ছিল, কেউ প্রথমবার কিছু বললো এমন না।
এইচআরের বাকি অংশের সাথে এটা কীভাবে যুক্ত
পারফরম্যান্স রিভিউ কোম্পানি তার মানুষদের নিয়ে বাকি সবকিছু যেভাবে চালায় তার থেকে আলাদা কিছু না। রিভিউ পিরিয়ডের শুরুতে ঠিক করা গোল তখন বেশি কাজের হয় যখন সেটা পুরো ডিপার্টমেন্ট যে দিকে এগোচ্ছে তার সাথে যুক্ত থাকে, প্রত্যেকে শূন্য থেকে নিজের টার্গেট বানানোর বদলে। আর একজন ম্যানেজার যখন বছরে দুইবার আটজনের জন্য ন্যায্য, প্রমাণ-ভিত্তিক রিভিউ হাতে, স্প্রেডশিটে লেখেন, তখন তিনি মানুষ সামলানোর কাজের চেয়ে ফরম্যাটের সাথেই বেশি লড়াই করেন।
এই সমস্যার এই অংশটার জন্যই Utso-র পারফরম্যান্স ম্যানেজমেন্ট মডিউল বানানো হয়েছে। গোল কোম্পানি লেভেল থেকে ডিপার্টমেন্ট হয়ে ব্যক্তি পর্যায় পর্যন্ত ধাপে ধাপে নেমে আসে। রিভিউ সাইকেল কনফিগারযোগ্য, তাই একটা কোম্পানি সেলফ, পিয়ার, আপওয়ার্ড, ম্যানেজার আর ক্যালিব্রেশন ফেজ যেকোনো সমন্বয়ে চালাতে পারে যা একটা নির্দিষ্ট ভূমিকার জন্য মানানসই। রেটিং স্কেলটা ৫-পয়েন্টের একটা স্কেল, যার লেবেল কোম্পানি নিজেই ঠিক করে। ক্যালিব্রেশন একটা বিল্ট-ইন সেশন, যেখানে এইচআর বিভিন্ন ম্যানেজার জুড়ে রেটিংয়ের বণ্টন দেখতে ও তা স্বাভাবিক করতে পারেন, সাথে থাকে একটা অডিট ট্রেইল যা দেখায় কী বদলেছে আর কেন। আর আনুষ্ঠানিক সাইকেলের বাইরে, পিয়ার রিকগনিশন আর কুডোস মানুষকে ভালো কাজ ঘটার সাথে সাথেই স্বীকৃতি দেওয়ার সুযোগ দেয়, যাতে রিভিউটাই একমাত্র সময় না থাকে যখন কেউ কিছু শোনেন।
এসবের কোনোটাই একজন ম্যানেজার যিনি সত্যিই তার টিমকে চেনেন তার বিকল্প না। এটা রিভিউকে “আমরা করার সময় পাইনি” বা “সবাই ৪” এই দুইয়ের মধ্যে গিয়ে আটকে যাওয়া থেকে আটকায়, যেখানে এই আকারের কোম্পানিতে কোনো কাঠামো ছাড়া বেশিরভাগ রিভিউ গিয়ে থামে।
কিছুই না থাকলে কোথা থেকে শুরু করবেন
উপরে বলা পুরো ভার্সন দিয়ে শুরু করবেন না। গোল দিয়ে শুরু করুন: প্রতিটা ম্যানেজারকে বলুন প্রতি কর্মীর জন্য এক লাইনে লিখে রাখতে, তার ভূমিকার জন্য একটা ভালো কোয়ার্টার দেখতে কেমন। এতেই পরে রেট করার মতো একটা ভিত্তি পাবেন, যেটা বেশিরভাগ ঘরোয়া প্রক্রিয়ার কখনোই ছিল না। গোল ঠিক হয়ে গেলে একটা রেটিং স্কেল যোগ করুন। দুই বা তিনজনের বেশি ম্যানেজার হয়ে গেলে, যাদের রেটিং একই লাইনে থাকা দরকার, তখন ক্যালিব্রেশন যোগ করুন। আর এখন থেকেই ছোট ছোট অনানুষ্ঠানিক স্বীকৃতি দেওয়া শুরু করুন, এতে কোনো খরচ নেই, আর বাকি প্রক্রিয়া তৈরি হওয়ার আগেই এই তালিকার সবচেয়ে সহজ অভ্যাসটা এটাই গড়ে তোলা যায়।