বাংলাদেশের জন্য তৈরি পারফরম্যান্স ম্যানেজমেন্ট সফটওয়্যার

রিভিউ সাইকেল যা পরে গিয়ে আবার নতুন করে তৈরি করতে হয় না

বেশিরভাগ পারফরম্যান্স ম্যানেজমেন্ট টুল একটা কঠিন সিদ্ধান্ত নিতে বাধ্য করে। ছোট টিমের জন্য বানানো একটা হালকা টুল বেছে নিলে, কোম্পানিতে যেদিন ৩৬০ ফিডব্যাক বা আসল একটা ক্যালিব্রেশন সেশনের দরকার পড়ে, সেদিনই সেই টুল ছোট পড়ে যায়। আবার শুরু থেকেই জটিল একটা এন্টারপ্রাইজ প্ল্যাটফর্ম বেছে নিলে, দশ জনের একটা টিম এমন সব ধাপ আর সেটিংয়ে ডুবে যায় যা তাদের এখনও দরকারই নেই, হয়তো আরও বহু বছর দরকার হবে না। Utso-র পারফরম্যান্স মডিউল এই সিদ্ধান্তটাই এড়িয়ে যাওয়ার জন্য তৈরি।

লক্ষ্য ঠিক করুন, রিভিউ করুন, টিমকে এগিয়ে নিন, পুরো মডিউলটা এক লাইনেই এটুকু, আর এটা আজই Utso-তে লাইভ আছে, কোনো রোডম্যাপের প্রতিশ্রুতি না। এই এক লাইনের নিচে আছে একটা লক্ষ্য আর ওকেআর সিস্টেম যা কোম্পানির লক্ষ্য থেকে শুরু করে প্রতিটা কর্মীর কাজ পর্যন্ত ধাপে ধাপে নেমে আসে, স্ট্যান্ডঅ্যালোন কেপিআই যা শুধু একটা লক্ষ্য দিয়ে ধরা যায় না এমন সংখ্যা ট্র্যাক করে, রিভিউ সাইকেল যা ফিক্সড না বরং সম্পূর্ণ কনফিগারযোগ্য, একটা কোম্পানি-নিয়ন্ত্রিত ৫-পয়েন্ট রেটিং স্কেল যা ক্যালিব্রেশনের মাধ্যমে ন্যায্য রাখা হয়, আর ক্রমাগত ফিডব্যাক যা পরের নির্ধারিত রিভিউয়ের জন্য অপেক্ষা করে না। এই প্রতিটা অংশ একই মডিউলে, একই ডেটার ওপর কাজ করে, কোম্পানিতে দশ জন কর্মী থাকুক বা কয়েকশো। কোনোটার জন্যই আলাদা কেনাকাটা বা আলাদা লগইন লাগে না, লক্ষ্য, কেপিআই, রিভিউ সাইকেল, রেটিং, ক্যালিব্রেশন আর ক্রমাগত ফিডব্যাক, সবকিছু Utso-র একটামাত্র মডিউলের ভেতরেই থাকে, আলাদা আলাদা কয়েকটা টুল জোড়া লাগিয়ে না।

কোম্পানি থেকে কর্মী পর্যন্ত ধাপে ধাপে সংযুক্ত লক্ষ্য আর ওকেআর

একজনের নিজের তালিকায় একা পড়ে থাকা একটা লক্ষ্য একটা ব্যস্ত কোয়ার্টারে টিকে থাকে না বললেই চলে। Utso-র লক্ষ্য আর ওকেআর সিস্টেম কোম্পানির লক্ষ্যকে বিভাগ হয়ে প্রতিটা কর্মী পর্যন্ত ধাপে ধাপে নামিয়ে আনে, ফলে একজন কর্মীর লক্ষ্য কখনও একা তৈরি হয় না। এটা আসলে সেই বিভাগ কী অর্জন করার চেষ্টা করছে তার একটা দৃশ্যমান অংশ, আর সেই বিভাগের লক্ষ্যও কোম্পানি কী অর্জন করতে চাইছে তার একটা দৃশ্যমান অংশ। যে কেউ একজন কর্মীর একটা লক্ষ্যের দিকে তাকালে সেটাকে বিভাগ ধরে ধরে ওপরে কোম্পানির আসল লক্ষ্য পর্যন্ত খুঁজে বের করতে পারেন।

এই ধাপে ধাপে সাজানো প্রতিটা লক্ষ্যের নিজস্ব মূল ফলাফল থাকে, নির্দিষ্ট আর পরিমাপযোগ্য ফলাফল যা ঠিক করে দেয় সেই লক্ষ্য “শেষ হওয়া” মানে আসলে কী। মূল ফলাফল প্রতিটা স্তরে ট্র্যাক করা হয়, কর্মী থেকে বিভাগ, বিভাগ থেকে কোম্পানি, ফলে অগ্রগতি কোনো মিটিংয়ে বলা বিষয়গত একটা আপডেট না, এটা এমন একটা সংখ্যা যা পুরো চেইন ধরে ওপরে উঠে আসে। একজন বিভাগীয় প্রধান বা কোম্পানির নেতৃত্ব কোম্পানির একটা লক্ষ্যের আসল অগ্রগতি দেখতে পারেন তার নিচের মূল ফলাফলগুলো দেখেই, কাউকে জিজ্ঞেস করে বেড়াতে হয় না।

প্রতিটা মেট্রিক অবশ্য একটা লক্ষ্য সাইকেলের ভেতরে পড়ে না, আর Utso সবকিছুকে একই ছাঁচে ফেলতে বাধ্য করে না। লক্ষ্য আর ওকেআর সিস্টেমের পাশাপাশি স্ট্যান্ডঅ্যালোন কেপিআই থাকে, নিজস্ব কনফিগারযোগ্য ফ্রিকোয়েন্সিতে ট্র্যাক করা যায়, সাপ্তাহিক, মাসিক বা ত্রৈমাসিক, যেই সংখ্যাটা যত ঘনঘন দেখা আসলে দরকার তার সাথে মিলিয়ে। একটা টিম তার নিজের সাপ্তাহিক কেপিআই ড্যাশবোর্ড, সপ্তাহে সপ্তাহে যে সংখ্যাগুলো গুরুত্বপূর্ণ সেগুলো, আর একটা বড়, দীর্ঘমেয়াদি লক্ষ্যের জন্য ত্রৈমাসিক ওকেআর, দুটোই একসাথে ট্র্যাক করতে পারে, একটাকে আরেকটার ছাঁচে জোর করে না ঢুকিয়ে।

কোম্পানি প্রথম কয়েকজন কর্মীর গণ্ডি পার হওয়ার পর এই পার্থক্যটা আরও গুরুত্বপূর্ণ হয়ে ওঠে। পাঁচজনের একটা টিম সবকিছু একটামাত্র শেয়ার করা লক্ষ্যেই ট্র্যাক করতে পারে, কিন্তু কয়েকটা বিভাগসহ পঞ্চাশ জনের একটা কোম্পানির জন্য এই ধাপে ধাপে সংযুক্ত থাকাটা আসলেই অর্থপূর্ণ হতে হয়। এমন একটা বিভাগীয় লক্ষ্য যা কোনো কর্মীর লক্ষ্যের সাথে সংযুক্ত না, সেটা মিটিংয়ের স্লাইডেই থেকে যায়, আর এমন একটা কর্মীর লক্ষ্য যা ওপরের সাথে সংযুক্ত না, সেটা শুধুই একটা ব্যক্তিগত টু-ডু লিস্ট। ধাপে ধাপে সংযুক্ত লক্ষ্য আর আলাদাভাবে ট্র্যাক করা কেপিআই, দুটোই একসাথে থাকলে এই দুই সমস্যার কোনোটাই হয় না।

এর উল্টো দিকটাও একইভাবে সত্যি। একটামাত্র টিমের একটা কোম্পানির প্রথম বছরেই গভীর কোনো কাঠামো দরকার নেই, আর যে কোম্পানির আসলেই একটামাত্র শেয়ার করা লক্ষ্য আছে, Utso তাকে সেটা চাপিয়ে দেয় না। এই ধাপে ধাপে কাঠামোটা তখনই কাজে লাগে যখন কোম্পানির সেটার আসলেই দরকার হয়, লক্ষ্য ঠিক করার আগে বাধ্যতামূলক কোনো ধাপ হিসেবে না।

ঠিক যেখানে আছেন সেভাবেই সাজানো রিভিউ সাইকেল

এখানেই Utso-র পারফরম্যান্স মডিউল আসল কাজ দেখায়, আর এটাই সবচেয়ে বড় কারণ কেন একটা ক্রমবর্ধমান কোম্পানিকে পরে গিয়ে আলাদা কোনো টুলে যেতে হয় না। রিভিউ সাইকেল সম্পূর্ণ কনফিগারযোগ্য, নিচের ধাপগুলোর যেকোনো কম্বিনেশন প্রতিটা সাইকেলে, প্রতিটা কোম্পানির জন্য আলাদাভাবে চালু বা বন্ধ করা যায়।

• সেলফ: অন্য কেউ কিছু বলার আগে কর্মী নিজেই নিজের পারফরম্যান্স রিভিউ করেন।
• পিয়ার (৩৬০): যেসব সহকর্মী সত্যিই একসাথে কাজ করেন তারা নিজেদের মতামত যোগ করেন।
• আপওয়ার্ড: কর্মীরা তাদের নিজের ম্যানেজারকে নিয়ে ফিডব্যাক দেন, শুধু উল্টোটা না।
• ম্যানেজার: সরাসরি ম্যানেজার তার অধীনের কর্মীর রিভিউ লেখেন।
• ক্যালিব্রেশন: রেটিং চূড়ান্ত হওয়ার আগে এইচআর বিভিন্ন ম্যানেজারের রেটিং একসাথে মিলিয়ে দেখেন।

দশ জনের একটা স্টার্টআপের এই পাঁচটা ধাপ একসাথে চালানোর দরকার নেই, আর Utso তাদের সেটা করতে বাধ্যও করে না। একটা লিন দুই-ধাপের সাইকেল চালান, সেলফ আর ম্যানেজার, আর কিছু না, যতদিন এটাই কোম্পানির জন্য আসলেই মানানসই। অপ্রয়োজনীয় জটিলতা পথে থাকে না, আর কোম্পানি যেখানে দুইটা ধাপই চেয়েছিল সেখানে একজন ম্যানেজারকে পাঁচ-ধাপের কোনো ফর্ম পূরণ করতে হয় না।

কোম্পানি যখন আরও বেশি কিছুর জন্য প্রস্তুত, পিয়ার ইনপুট, আপওয়ার্ড ফিডব্যাক, বা প্রতিটা বিভাগীয় প্রধান নিয়ে একটা পূর্ণাঙ্গ ক্যালিব্রেশন সেশন, তখন সেই ধাপগুলো একই সাইকেলের ভেতরেই চালু হয়ে যায়, যে রিভিউ ইতিহাস আগে থেকেই আছে তার ওপরেই। একই ইঞ্জিন একটা লিন দুই-ধাপের স্টার্টআপ রিভিউ, আর একটা পূর্ণাঙ্গ সেলফ, পিয়ার, আপওয়ার্ড, ম্যানেজার আর ক্যালিব্রেশন এন্টারপ্রাইজ সাইকেল, দুটোই চালায়। কোম্পানি বড় হলে আলাদা কোনো “বড়দের জন্য” প্রোডাক্টে যেতে হয় না, আর সেই মাইগ্রেশনে পুরনো টুলে কোনো রিভিউ ইতিহাস ফেলে আসতেও হয় না। কনফিগারেশনের অপশনটা শুরু থেকেই ছিল, শুধু চালু করার অপেক্ষায়।

স্বাভাবিক বিকল্পটার সাথে এটা তুলনা করে দেখুন। একটা সাধারণ টুলে শুরু করলেন যেটা শুধু ম্যানেজার রিভিউ সাপোর্ট করে, নতুন কোনো বিভাগীয় প্রধান যেদিন ম্যানেজারদের মধ্যে আসল ক্যালিব্রেশন ডেটা চাইলেন সেদিনই একটা দেয়ালে ধাক্কা খেলেন, আর সেটা পাওয়ার জন্য প্রতিটা পুরনো রিভিউ, প্রতিটা রেটিং, প্রতিটা লক্ষ্যের ইতিহাস আরেকটা প্ল্যাটফর্মে সরিয়ে নিতে হলো। এই ধরনের মাইগ্রেশন শুধু একটা ঝামেলা না, এটা রিভিউ ইতিহাস হারানোর একটা আসল ঝুঁকি, ঠিক তখনই যখন একটা ক্রমবর্ধমান কোম্পানির সেই ইতিহাসটা সবচেয়ে বেশি দরকার, কোনো প্রমোশনের সিদ্ধান্তে, কোনো অভ্যন্তরীণ বদলিতে, বা কোনো বিরোধের সময়। Utso এই মাইগ্রেশনটাই পুরোপুরি সরিয়ে দেয়। কোম্পানি যে প্ল্যাটফর্মে শুরু করে আর যে প্ল্যাটফর্ম শেষ পর্যন্ত তার দরকার হয়, দুটো একই প্ল্যাটফর্ম।

যে এইচআর টিম পুরো প্রক্রিয়াটা চালায় তাদের জন্যও এই কনফিগারযোগ্যতার মানে হলো একটামাত্র সিস্টেম রক্ষণাবেক্ষণ করা লাগে, শুরুর বছরগুলোর জন্য একটা টুল আর কোম্পানি বড় হয়ে গেলে আলাদা একটা প্ল্যাটফর্মে মাইগ্রেশন প্রজেক্ট, এমনটা না। কোম্পানি তার প্রথম বছরে যে রিভিউ সাইকেল চালায় আর দ্বিতীয় একটা অফিস খোলার পর যে রিভিউ সাইকেল চালায়, দুটো একই সিস্টেমের দুটো আলাদা কনফিগারেশন, দুটো আলাদা সিস্টেম না।

আপনার নিয়ন্ত্রণে রেটিং স্কেল, ক্যালিব্রেশনে ন্যায্য থাকে

Utso-র প্রতিটা রিভিউ সাইকেল পারফরম্যান্সকে একটা ৫-পয়েন্ট স্কেলে রেট করে। এই স্কেলের লেবেল প্রতিটা কোম্পানি নিজের মতো করে কনফিগার করতে পারে, ফলে একটা কোম্পানি তার পাঁচটা রেটিং লেভেল এমন ভাষায় বর্ণনা করতে পারে যা তার নিজের সংস্কৃতি আর বিদ্যমান এইচআর ডকুমেন্টেশনের সাথে মানানসই, অন্য কোনো বাজারের অন্য কোনো কোম্পানির জন্য লেখা শব্দ ধার করতে হয় না। একটা কোম্পানির জন্য শুধু একটা সংখ্যাই যথেষ্ট হতে পারে, আবার আরেকটা কোম্পানি স্কেলের প্রতিটা পয়েন্টে একটা পূর্ণ বর্ণনামূলক লেবেল চাইতে পারে। এই পছন্দটা Utso কোম্পানির হাতেই ছেড়ে দেয়, কোনো একটা ফিক্সড ডিফল্টের সাথে মানিয়ে নিতে বাধ্য করে না।

এই নমনীয়তা গুরুত্বপূর্ণ, কারণ কোনো দুটো কোম্পানি একইভাবে পারফরম্যান্স মাপে না। সেলস টার্গেট ঘিরে গড়ে ওঠা একটা কোম্পানি আর প্রজেক্ট ডেলিভারি ঘিরে গড়ে ওঠা একটা কোম্পানি একই রকম রেটিং ভাষা চাইবে না, আর Utso ধরেও নেয় না যে তাদের চাওয়া উচিত। স্কেলটা দুই ক্ষেত্রেই ৫ পয়েন্টের থাকে, কাঠামো বদলায় না, কিন্তু প্রতিটা পয়েন্টের নাম কী হবে তা পুরোপুরি সেই কোম্পানির হাতে।

তবে একটা রেটিং স্কেল ঠিক ততটাই ন্যায্য যতটা সেটা প্রয়োগকারী ম্যানেজাররা ন্যায্য রাখেন, আর ভিন্ন ভিন্ন ম্যানেজার স্বাভাবিকভাবেই একই স্কেল ভিন্নভাবে পড়েন। একজন ম্যানেজারের মাঝারি রেটিং আরেকজন ম্যানেজারের সবচেয়ে ভালো রেটিং হয়ে যায়, এমন কারণে যার সাথে আসলে রেট হওয়া কর্মীর কোনো সম্পর্কই নেই, বরং সম্পর্ক থাকে সেই ম্যানেজার কতটা কড়া বা কতটা উদার তার সাথে। এটা ঠিক না করলে, একজন কর্মীর রেটিং তার আসল পারফরম্যান্সের চেয়ে সে কোন ম্যানেজারের অধীনে আছেন তার ওপরই বেশি নির্ভর করে, আর এটাই ঠিক সেই জিনিস যা একটা রিভিউ প্রক্রিয়ার আটকানোর কথা, ঘটানোর কথা না।

ক্যালিব্রেশন হলো রেটিং চূড়ান্ত হওয়ার আগেই Utso এটা ঠিক করার উপায়, পরে না। এইচআর একটা ক্যালিব্রেশন সেশন চালান যেখানে চূড়ান্ত হওয়ার আগেই ম্যানেজাররা কীভাবে তাদের রেটিং বিতরণ করেছেন তা তুলনা করে সবার রেটিং একসাথে মেলানো হয়। একটা ডিস্ট্রিবিউশন ভিউ দেখায় কোম্পানির ম্যানেজারদের মধ্যে রেটিং আসলে কীভাবে ছড়িয়ে আছে, ফলে কোনো একদিকে হেলে থাকা প্যাটার্ন দৃশ্যমান হয়, কয়েক ডজন আলাদা রিভিউয়ের ভেতরে চাপা পড়ে থাকে না। একটা সম্পূর্ণ অডিট ট্রেইল রেকর্ড করে ক্যালিব্রেশনের সময় কী পরিবর্তন হয়েছে আর কেন, ফলে সেশনটা পরেও ব্যাখ্যাযোগ্য থাকে, বন্ধ দরজার পেছনে করা এমন কোনো সমন্বয় না যা কেউ ব্যাখ্যা করতে পারে না। সামঞ্জস্য আসে সাইকেলের ভেতরে তৈরি করা একটা প্রক্রিয়া থেকে, প্রতিটা ম্যানেজার নিজে থেকে স্কেলটা একইভাবে প্রয়োগ করবেন এই আশা থেকে না।

শুধু বার্ষিক ঘটনা না, ক্রমাগত ফিডব্যাক

একটা ফরমাল রিভিউ সাইকেল, যতই ভালোভাবে সাজানো হোক না কেন, বছরে বড়জোর একবার বা দুইবারই চলে। Utso-র ক্রমাগত ফিডব্যাক ফিচার মাঝের সময়টা কভার করে, সহকর্মীদের প্রশংসা আর কুডোস যা কর্মীরা একে অপরকে যেকোনো সময় দিতে পারেন, ফরমাল রিভিউ সাইকেলের সম্পূর্ণ বাইরে। একজন সহকর্মী যিনি মঙ্গলবার বিকেলে কঠিন একটা কাজ শেষ করতে সাহায্য করেছেন, তার জন্য সিস্টেমে কোথাও স্বীকৃতি পেতে পরের নির্ধারিত রিভিউ পর্যন্ত অপেক্ষা করতে হয় না।

এটা এমন এক ধরনের কোম্পানি সংস্কৃতির জন্য গুরুত্বপূর্ণ যা শুধু একটা ফরমাল রিভিউ সাইকেল দিয়ে তৈরি করা যায় না। শুধু নির্ধারিত রিভিউ সিজনেই যে স্বীকৃতি আসে সেটা রিভিউয়ের জন্য একটা পারফরম্যান্সের মতো লাগতে শুরু করে, ভালো কাজের প্রতি আসল প্রতিক্রিয়ার মতো না। কাজটা হওয়ার একই সপ্তাহে আসতে পারা স্বীকৃতি ঠিক তেমনই লাগে যেমনটা এটা আসলে, বাস্তব কিছুর প্রতি একটা আসল প্রতিক্রিয়া, আলাদা কোনো টুলে জোড়া লাগানো বিচ্ছিন্ন কোনো অঙ্গভঙ্গি না।

এসবের কোনোটাই এইচআর আর নেতৃত্বের চোখের আড়ালে থাকে না। প্রতিটা সাইকেল জুড়ে Utso দেখায় লক্ষ্য অর্জনের হার, পুরো কোম্পানি জুড়ে রেটিং কীভাবে বিতরিত হয়েছে, আর কতগুলো রিভিউ সাইকেল আসলেই সময়মতো শেষ হয়েছে, নির্ধারিত সময় পার করে টেনে নেওয়ার বদলে। এটা এইচআর আর নেতৃত্বকে পুরো পারফরম্যান্স প্রোগ্রামটার স্বাস্থ্য সম্পর্কে একটা ধারণা দেয়, শুধু একজন কর্মীর একটা রিভিউ না, আর কাউকে সাইকেল ধরে ধরে হাতে করে সেটা জড়ো করতেও হয় না।

লক্ষ্য সবসময় সংযুক্ত থাকে, বিচ্ছিন্ন না। প্রতিটা কর্মীর লক্ষ্য একটা বিভাগীয় লক্ষ্যের সাথে সংযুক্ত থাকে, আর প্রতিটা বিভাগীয় লক্ষ্য কোম্পানির আসল দিকনির্দেশনার সাথে সংযুক্ত থাকে, ফলে লক্ষ্য ঠিক করার মৌসুম কখনও বিচ্ছিন্ন ব্যক্তিগত টু-ডু লিস্টের স্তূপ তৈরি করে না।

প্রতিটা ধাপের বৃদ্ধির জন্য একই ইঞ্জিন। আজকের একটা লিন দুই-ধাপের রিভিউ আর পরের একটা পূর্ণাঙ্গ পাঁচ-ধাপের এন্টারপ্রাইজ সাইকেল একই সিস্টেমে চলে, ফলে কোম্পানি বড় হলে আলাদা কোনো উন্নত প্রোডাক্টে যেতে হয় না।

রেটিং ক্যালিব্রেটেড, ভাগ্যের ওপর ছেড়ে দেওয়া না। একটা ডিস্ট্রিবিউশন ভিউ আর একটা সম্পূর্ণ অডিট ট্রেইল মানে হলো রেটিংয়ের সামঞ্জস্য আসে একটা নির্ধারিত প্রক্রিয়া থেকে, কোনো কর্মী কোন ম্যানেজারের অধীনে পড়েছেন তার ভাগ্য থেকে না।

স্বীকৃতি রিভিউ সিজনের জন্য অপেক্ষা করে না। সহকর্মীদের কুডোস যখনই অর্জিত হয় তখনই আসে, সারা বছর ধরে, ফরমাল রিভিউ সাইকেলের মতো একই সিস্টেমে লগ করা, আলাদা কোনো টুলে না।

পারফরম্যান্স ম্যানেজমেন্ট যা আজকের একটা লিন টিমের সাথে মানানসই, আর পরের একটা পূর্ণাঙ্গ পিপল অপারেশনস ফাংশনের সাথেও, মাঝখানে প্রোডাক্ট বদলাতে হয় না।

অন্যদের সাথে Utso-র তুলনা দেখুন

সব তুলনা দেখুন